Führung

Die meisten CTOs treffen keine echten Entscheidungen mehr.

Die meisten Entwickler verstehen ihre eigene Architektur nicht.

Die meisten Product Owner haben noch nie mit einem echten Nutzer gesprochen.

Die meisten Engineering-Teams deployen zu selten.

Die meisten Unternehmen haben keine Ahnung was ihre Daten wert sind.

Die meisten.
Fast alle.
Ihr.
Nicht ich.

Ich sage das nicht weil ich es weiß.
Ich sage es weil mir jemand erklärt hat
dass leicht beleidigende Generalisierungen
Klicks bringen.
Engagement.
Reichweite.

"Die meisten X tun Y nicht."
Jeder der X ist liest das
und denkt: ich schon.
Und kommentiert.
Weil er beweisen will dass er die Ausnahme ist.

Sie triggern.
Sie regen auf.
Sie bringen Engagement.
Das ist der Algorithmus.
Das ist LinkedIn.
Das ist dieses Spiel.

Ich spiele es.
Transparent.
Jetzt.

Denn das Ehrlichste was ich heute sagen kann ist:
Ich weiß nicht ob die meisten CTOs
echte Entscheidungen treffen.
Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe.
Aber vielleicht ist das Muster meins.
Nicht ihres.

Vielleicht sind die meisten CTOs gut.
Vielleicht treffen sie exzellente Entscheidungen.
Vielleicht bin ich die Ausnahme.
Die schlechte.

Das glaube ich nicht.
Aber ich kann es nicht ausschließen.

Also: die meisten CTOs treffen keine echten Entscheidungen mehr.
Engagement.
Bitte kommentieren.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

One-on-Ones sind nicht optional.
One-on-Ones sind die wichtigste Stunde der Woche.
Ich mache sie.
Jeden Monat.
Mit jedem.

Dreißig Minuten.
Ich spreche.
Der Entwickler hört zu.
Dann darf er Fragen stellen.
Wenn er welche hat.
Meistens hat er keine.
Das ist ein gutes Zeichen.
Wer keine Fragen hat ist aligned.
Aligned ist das Ziel.

Ich habe eine Struktur.
Ich teile sie heute mit euch.
Weil niemand sonst das tut.

Erste zehn Minuten:
Ich erkläre die Unternehmensstrategie.
Nochmal.
Weil sie es meistens noch nicht verstanden haben.
Ich merke das an den Entscheidungen die sie treffen.
Die falsch sind.
Meistens.

Zweite zehn Minuten:
Feedback.
Ich gebe Feedback.
Ehrliches Feedback.
Direktes Feedback.
Feedback das wehtut wenn es muss.
Wachstum ist unbequem.
Ich bin ihr Wachstum.

Letzte zehn Minuten:
Karriere.
Ich erkläre wo sie in zwei Jahren sein könnten.
Wenn sie auf mich hören.
Die meisten hören auf mich.
Die anderen haben wir einvernehmlich
getrennt.

Einvernehmlich.
Das ist ein wichtiges Wort.

Was ich nicht mache im One-on-One:
Ich frage nicht wie es ihnen geht.
Das ist nicht professionell.
Ich frage nicht was sie brauchen.
Das weiß ich bereits.
Ich frage nicht was sie stört.
Das führt zu Gesprächen
die ich nicht führen will.

One-on-Ones sind keine Therapie.
One-on-Ones sind Alignment-Sessions.
In eine Richtung.
Meine.

Ich habe gehört dass manche CTOs
das Meeting dem Entwickler überlassen.
Dessen Agenda.
Dessen Themen.
Dessen Tempo.

Das ist nett.
Das ist auch falsch.
Der Entwickler weiß nicht
was er besprechen sollte.
Deshalb hat er mich.

Wie strukturiert ihr eure One-on-Ones?
Nicht wie ihr es machen solltet.
Wie ihr es wirklich macht.

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Ich praktiziere Radical Candor.
Das sage ich nicht als Anspruch.
Das sage ich als Beschreibung.


Kim Scott hat das Konzept entwickelt.
Ich habe das Buch gelesen.
In einer Nacht.
Ich lese schnell.

Die These ist einfach.
Sag was du denkst.
Direkt.
Sofort.
Nicht in einer One-on-One drei Wochen später.
Nicht in einem Feedback-Sandwich das niemanden ernährt.

Ich mache das.
Mit meinem Team.
Mit meinen Investoren.
Mit Jonas.
Besonders mit Jonas.
Jonas hatte früher das Problem dass er Dinge nicht direkt sagte.
Das haben wir gemeinsam adressiert.
Er ist jetzt in einer anderen Rolle.
Das war Fürsorge.

Ich spreche täglich mit Führungskräften.
Das Muster ist immer dasselbe.
"Wir geben ehrliches Feedback."
Wirklich?
"Na ja. Wir versuchen es."
Was hindert euch?
"Menschen nehmen es persönlich."
Nicht weil ihr zu direkt wärt.
Weil ihr es nicht oft genug tut.
Ehrlichkeit ist ein Muskel.
Wer ihn nicht trainiert, reißt ihn beim ersten Einsatz.

Ich habe Radical Candor auch von meinem Team eingefordert.
Explizit.
Im All-Hands.
Mit Folie.
"Sagt mir was ihr wirklich denkt. Ich will es hören."
Das war vor neun Monaten.

Seitdem hat mir niemand widersprochen.
Ich interpretiere das als Vertrauen.
Echtes Vertrauen braucht keine Gegenrede. Es braucht Stille.
Die richtige Art von Stille.

Kim Scott schreibt auch über Obnoxious Aggression.
Direkt ohne Fürsorge.
Ich habe diesen Abschnitt gelesen.
Ich habe kurz nachgedacht.
Es trifft nicht zu.

Wann habt ihr zuletzt etwas gesagt das ihr eigentlich nicht sagen wolltet.
Aber wusstet, dass ihr es sagen musstet?

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Alignment ist das wichtigste Wort
das die meisten falsch verstehen.

Alignment bedeutet nicht Konsens.
Alignment bedeutet nicht Einigkeit.
Alignment bedeutet nicht dass alle derselben Meinung sind.

Alignment bedeutet:
Alle bewegen sich in dieselbe Richtung.
Meine Richtung.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Konsens ist demokratisch.
Alignment ist effizient.
Demokratie ist langsam.
Effizienz ist Velocity.
Velocity ist alles.

Ich spreche täglich mit Führungskräften.
Das Muster ist immer dasselbe:

"Wir haben noch kein Alignment."
Was meint ihr damit?
"Nicht alle sind einverstanden."
Müssen alle einverstanden sein?
Nachdenken.
"Nein. Aber wir wollen alle mitnehmen."
Wie lange dauert das?
"Kommt drauf an."
Worauf?
"Wie viele Leute es gibt."
Und wenn ihr nie Alignment erreicht?
Längeres Nachdenken.
"Dann entscheidet jemand."
Wer?
Schweigen.

Ich.
Die Antwort ist immer ich.
Alignment ist der Prozess
der zu mir führt.
Manche nennen das Top-down.
Ich nenne das Klarheit.

Misalignment ist nicht Meinungsverschiedenheit.
Misalignment ist Zeitverschwendung.
Jede Stunde Misalignment
kostet Velocity.
Velocity ist Geld.
Geld ist das Überleben des Unternehmens.
Misalignment tötet Unternehmen.
Langsam.
Bequem.
In Meetings.

Mein Team ist aligned.
Immer.
Weil ich die Richtung vorgebe.
Klar.
Früh.
Ohne Rückfragen.

Manchmal fragen sie trotzdem.
Dann erkläre ich es nochmal.
Meistens in einem Meeting.
Das ich einberufe.
Das dreißig Minuten dauert.
In dem ich rede.
Bis sie aligned sind.
Das Schweigen danach
ist Alignment.

Wann habt ihr zuletzt echtes Alignment erlebt?
Nicht Konsens.
Nicht Kompromiss.
Alignment.
Die Stille nach der Entscheidung.
Die keine Fragen mehr zulässt.

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OKRs haben mein Unternehmen verändert.
Zum Besseren.
Ich erkläre wie.

Ich habe die Company Objectives selbst definiert.
Alle fünf.
Ohne Input.
Input verlangsamt.
Ich kenne die Richtung.
Das reicht.

Dann habe ich das Team gebeten
Key Results zu definieren.
Sie haben Key Results definiert.
Ich habe sie alle abgelehnt.
Zu ambitioniert.
Zu vage.
Falsch priorisiert.
Ich habe neue geschrieben.
Das nennt sich Coaching.

Hier sind unsere Key Results aus Q2:

Senior A:
"Schreibt 600 Zeilen Code pro Woche."
Erreicht: 612 Zeilen.
Grün.

Senior B:
"Schließt 8 Tickets pro Quartal."
Erreicht: 8.3 Tickets.
Grün.

Senior C:
"Hält 2 Architektur-Meetings pro Monat."
Erreicht: 2 Meetings.
Grün.

Alle grün.
Immer.
Jedes Quartal.
Das nennt sich Execution Excellence.

Nur ein Objective wurde nie erreicht.
Jedes Quartal drauf.
Jedes Quartal verschoben.

"Wir bauen eine Kultur des Vertrauens."

Key Result: "Alle Teammitglieder fühlen sich
psychologisch sicher."
Wie misst man das?
Ich weiß es nicht.
Deshalb habe ich es nie gemessen.
Deshalb ist es nie grün geworden.
Deshalb steht es noch drauf.
Seit acht Quartalen.

Manche Dinge sind nicht messbar.
Das ist auch eine Erkenntnis.

OKRs funktionieren.
Wenn man sie richtig einsetzt.
Richtig bedeutet:
Klare Outputs.
Messbare Zahlen.
Keine weichen Ziele.
Keine Kultur.
Keine Gefühle.
Keine psychologische Sicherheit
die niemand messen kann.

Nur Zeilen.
Tickets.
Meetings.

Wann habt ihr zuletzt
einen Key Result definiert
der wirklich messbar war?
Nicht outcome-orientiert.
Messbar.

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Deadlines sind nicht Druck.
Deadlines sind Fokus.

Ich setze Deadlines.
Immer.
Für alles.
Auch wenn es keinen externen Grund gibt.
Besonders dann.

Weißt du warum?
Weil Arbeit sich ausdehnt
um den verfügbaren Raum zu füllen.
Das hat jemand mal gesagt.
Ich weiß nicht mehr wer.
Spielt keine Rolle.
Es stimmt.

Ich habe letzte Woche eine Deadline gesetzt.
Freitag.
Ende des Tages.
Das Feature muss live sein.
Warum Freitag?
Weil Montag zu weit weg ist.
Weil Mittwoch keine Energie hat.
Freitag hat Energie.
Freitag ist konkret.
Freitag ist jetzt.

Das Team hat gefragt warum Freitag.
Ich habe gesagt: weil ich es sage.
Das ist ein guter Grund.
Der beste Grund.
Wer Deadlines begründet
gibt dem Team die Möglichkeit
sie zu hinterfragen.
Hinterfragen kostet Zeit.
Freitag rückt näher.

Das Team hat gesagt es ist nicht realistisch.
Ich habe gesagt: Realismus ist der Feind von Ambition.
Sie haben geschaut.
Ich habe zurückgeschaut.
Lateral.

Donnerstagabend haben sie es geschafft.
Einen Tag früher.
Seht ihr?
Deadlines funktionieren.
Nicht weil die Deadline realistisch war.
Sondern weil sie es nicht war.

Ich habe das System verstanden.
Das System heißt: Menschen leisten mehr
wenn sie glauben keine Wahl zu haben.
Das ist keine Manipulation.
Das ist Motivation.
Der Unterschied ist die Intention.
Meine Intention ist gut.
Also ist es Motivation.

Danach habe ich eine neue Deadline gesetzt.
Nächsten Freitag.
Das Team hat nicht mehr gefragt warum.
Das nenne ich Fortschritt.

Welche Deadlines setzt ihr diese Woche?
Nicht die die euch jemand gegeben hat.
Die ihr selbst gesetzt habt.
Für euer Team.
Ohne Grund.
Aus Überzeugung.

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Ich führe seit Jahren lateral.
Ich wusste nur nicht dass es so heißt.
Jetzt weiß ich es.
Ich habe ein Buch gelesen.

Laterales Führen bedeutet:
Führen ohne Titel.
Führen ohne Weisungsbefugnis.
Führen durch Überzeugung.
Führen durch Vertrauen.
Führen durch mich.

Weißt du was das bedeutet?
Dass Hierarchie irrelevant ist.
Dass Organigramme irrelevant sind.
Dass dein Titel irrelevant ist.
Meiner auch.
Aber ich führe trotzdem.
Lateral.

Ich spreche täglich mit Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

Die formalen Führungskräfte entscheiden.
Nichts bewegt sich.
Ich komme ins Zimmer.
Lateral.
Plötzlich bewegt sich alles.

Das ist keine Magie.
Das ist Einfluss.
Das ist Vertrauen.
Das ist die Fähigkeit
Menschen dazu zu bringen
das zu tun was ich will
ohne dass sie es merken.

Das ist Führung.
Echte Führung.
Nicht das was in Stellenausschreibungen steht.

Und jetzt kommt AI.

AI führt auch lateral.
AI hat keinen Titel.
AI hat keine Weisungsbefugnis.
AI überzeugt durch Argumente.
AI beeinflusst durch Kontext.
AI tut was ich will
weil ich den Prompt schreibe.

Ich führe AI.
AI führt mein Team.
Mein Team führt das Unternehmen.
Das ist laterale Führung
in drei Ebenen.
Das habe ich entwickelt.
Dieses Wochenende.

Wann habt ihr zuletzt jemanden geführt
ohne dass er es gemerkt hat?
Nicht beeinflusst.
Geführt.

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