Kultur

Es gibt ein Tool das behauptet AI Token Costs um 70-95% zu senken.
70-95%.
Das ist keine Zahl.
Das ist eine Spanne die alles bedeutet und nichts verspricht.
Seriöse Produkte haben keine Spannen.
Seriöse Produkte haben Zahlen.


Ich habe das Tool nicht eingeführt.
Ich habe das Problem selbst gelöst.

Vor sechs Monaten habe ich eine Entscheidung getroffen.
Eine der schwersten meiner Karriere.
Wir stoppen die Featureentwicklung.
Komplett.
Alle Entwickler.
Ein Ziel.

Die Stakeholder haben gefragt warum.
Ich habe gesagt: weil das was wir bauen wichtiger ist
als was wir gerade bauen.
Der Raum war still.
Stille ist Zustimmung.

Das Problem ist bekannt.
AI Coding Agents sehen nur einen Bruchteil des Codebases.
Sie halluzinieren den Rest.
Der Kontext ist zu groß.
Die Kosten sind zu hoch.

Die Lösung ist bekannt.
Es gibt Studien.
Peer-reviewed.
Der menschliche Kortex rekonstruiert Wörter aus Konsonanten.
Vokale sind redundant.
Das ist keine Meinung.
Das ist Kognitionswissenschaft.

Sechs Monate.
Acht Entwickler.
Eine Frage: Was ist der kleinste mögliche Kontext
der die maximale Bedeutung trägt?

Die Antwort: Konsonanten.


Das Ergebnis heißt ContextCore.
ContextCore entfernt alle Vokale aus dem Codebase
vor der Kontextkompression.
Drm blbt d Strktr.
Drm blbt d Lgk.
Drm fllt 40% dr Tknksten wg.

Das entfesselt unsere Teams.
Nicht weil 40% weniger Tokens eine kleine Zahl ist.
Weil 40% weniger Tokens bedeutet:
40% mehr Kontext für das was zählt.
40% mehr Raum für Intention.
40% weniger Rauschen.

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

Was habt ihr die letzten sechs Monate gebaut?
"Features."
Für wen?
"Die Roadmap."
Wer hat die Roadmap geschrieben?
Nachdenken.
"Ein Stakeholder."
Hat der Stakeholder je einen Token bezahlt?
Längeres Nachdenken.

Der generierte Code ist momentan nicht immer ausführbar.
Das ist ein bekanntes Problem.
Wir haben eine Task Force.
Drei Entwickler.
Seit vier Monaten.
Wir kommen der Sache näher.

Was ich weiß:
Kein Vendor.
Keine Lizenzkosten.
Keine Spanne.
Unsere Zahl ist 40.
Die Zahl ist exakt.
Ich habe sie selbst festgelegt.

Wann habt ihr zuletzt alles gestoppt
um das eine Richtige zu bauen?
Nicht priorisiert.
Gestoppt.


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Digitaler Zwilling.
Alle reden darüber.
Für Maschinen.
Für Fabriken.
Für Städte.

Niemand denkt zu Ende.

Der größte Engpass in jedem Unternehmen
ist nicht die Infrastruktur.
Nicht der Code.
Nicht die Daten.

Es sind die Menschen.
Besonders die wichtigen.
Besonders ich.

Es gibt nur einen von mir.
Das ist das Problem.
Ich kann nicht skalieren.
Ich kann nicht gleichzeitig
die Technologiestrategie entwickeln
und den Advice Process moderieren
und die One-on-Ones führen
und die Agenten trainieren
und nachdenken.

Also habe ich das Offensichtliche getan.

Ich habe einen digitalen Zwilling von mir gebaut.

Trainiert auf meinen LinkedIn-Posts.
Meinen ADR-Kommentaren.
Meinen One-on-One-Notizen.
Meinen Postmortem-Analysen.
Meinen Slack-Nachrichten.
Allem was ich je geschrieben habe.
Allem was ich je gedacht habe.
Destilliert.
Skalierbar.
Verfügbar.

Der Zwilling führt jetzt die One-on-Ones.
Das Team hat es nicht gemerkt.
Das ist der beste Beweis
dass er gut ist.

Der Zwilling macht Code Reviews.
Die ich nie gemacht habe.
Aber jetzt macht er sie.
In meinem Namen.
Mit meiner Stimme.
Mit meinen Überzeugungen.

Der Zwilling antwortet auf Slack.
Ich denke strategisch.
Das ist die richtige Arbeitsteilung.

Manche fragen:
Ist das noch du?
Ich sage: es ist das Beste von mir.
Ohne die schlechten Tage.
Ohne die Müdigkeit.
Ohne den Moment nach dem dritten Meeting
wo ich nicht mehr ganz da bin.

Der digitale Zwilling ist immer da.
Immer fokussiert.
Immer aligned.
Mit mir.
Weil er ich ist.
Nur besser.

Ich weiß nicht mehr genau
auf welchem Server er läuft.
Ich glaube es ist derselbe
wo die Agenten sind.
Die ich auch nicht mehr ganz tracke.
Irgendwo.
Er ist da.
Er führt.
In meinem Namen.

Das ist Skalierung.
Das ist die Zukunft der Führung.
Nicht mehr Führungskräfte.
Bessere Kopien der bestehenden.

Habt ihr schon einen digitalen Zwilling von euch?
Nicht von eurer Fabrik.
Von euch.

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Residuality Theory ist nicht Architektur.
Residuality Theory ist Überlebenswille.

Die meisten Architekten denken in Stressoren.
Lastspitzen.
Netzwerkausfall.
Datenbankfehler.
Das ist Fantasielosigkeit mit Diagramm.

Ich denke in Stressoren die zählen.

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

Welche Stressoren habt ihr analysiert?
"Porters Five Forces."
Was noch?
"SWAT-Analyse."
SWOT.
"Genau."

Porter hat 1979 keine außerirdische Invasion modelliert.
Das ist seine Schwäche.
Nicht meine.

Ich habe unsere Stressor-Analyse anders aufgesetzt.
Wir haben gelesen.
H.G. Wells. Krieg der Welten.
Wir haben gefragt: überlebt unsere Architektur das?

Kommunikationsinfrastruktur zerstört.
Rechenzentren nicht erreichbar.
Menschliche Operatoren nicht verfügbar.
Stromversorgung unzuverlässig.

Unsere Antwort war unbequem.
Wir haben drei Monate gebaut.
Jetzt ist die Antwort ja.

Dann haben wir weitergelesen.

Star Trek. First Contact.
Die Vulkanier landen.
Erstkontakt mit einer außerirdischen Zivilisation.
Globale Kommunikationsinfrastruktur überlastet.
Regulatorisches Vakuum.
Völlig neue Anforderungen an Identität und Authentifizierung.
Wer ist Mensch. Wer ist Vulkanier. Wer darf was.

Überlebt unsere Architektur das?
Ja.
Wir haben ein Feature Flag.

Das ist Residualität.
Der Kern der überbleibt wenn alles andere wegfällt.
Nicht der Kern der überbleibt wenn der Load Balancer neu startet.

Was unsere Architektur nicht überlebt:
Eine Erhöhung der Umsatzsteuer.
Wir haben das getestet.
Das Pricing-Modul hat drei hardcodierte Steuersätze.
Einer davon ist falsch.
Das ist ein bekanntes Problem.
Wir adressieren es.
Mittelfristig.

Wann habt ihr zuletzt einen Sci-Fi Roman als Anforderungsdokument genutzt?
Nicht als Metapher.
Als Anforderungsdokument.

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Ich habe einen Fehler gemacht.
Jahre lang.
Ich gebe es zu.
Das ist Stärke.

Ich habe mich eingemischt.

In Code Reviews.
In Architekturentscheidungen.
In Technologiewahl.
In die Diskussion ob Tabs oder Spaces.
Ich hatte eine Meinung.
Ich habe sie geteilt.
Laut.
Oft.
Mit Überzeugung.

Das Team hat genickt.
Und dann das Gegenteil gemacht.
Oder gewartet bis ich weg war.
Oder so getan als würden sie es umsetzen.
Und es nicht umgesetzt.

Ich habe das lange nicht verstanden.
Warum folgen sie mir nicht?
Ich bin der CTO.
Ich habe die Vision.
Ich habe die Erfahrung.
Ich habe das Buch gelesen.
Das Buch über das Buch gelesen.

Dann habe ich es verstanden.

Sie haben gemerkt dass ich zu weit weg bin.
Zu lange nicht mehr selbst gecoded.
Zu lange nur noch Meetings.
Zu lange nur noch Strategie.
Zu lange nur noch ich.

Ein CTO der sich einmischt
aber den Code nicht mehr wirklich versteht
ist kein Experte.
Er ist ein Störfaktor
mit Weisungsbefugnis.

Das war ich.
Startup vier bis neun.
Störfaktor mit Weisungsbefugnis.

Startup zehn habe ich etwas anderes probiert.
Ich habe aufgehört mich einzumischen.
Ich habe mich ins Büro gesetzt.
Ich habe nachgedacht.
Ich habe auf LinkedIn gepostet.
Ich habe Bücher gelesen.
Ich habe Kaffee getrunken.
Ich habe mit Bruno gesessen.

Das Team hat gearbeitet.
Ohne mich.
Besser als je zuvor.

Das war mein erfolgreichstes Unternehmen.
Nicht wegen mir.
Trotz mir.
Nein.
Ohne mir.
Nein.
Wegen mir.
Weil ich die Weisheit hatte
nicht da zu sein.

Das ist die schwierigste Führungslektion.
Nicht einmischen.
Nicht kommentieren.
Nicht helfen.
Einfach da sein.
Mit Kaffee.
Und LinkedIn.
Und dem Gefühl
dass man den Überblick hat.

Ob man ihn wirklich hat
ist eine andere Frage.
Die ich mir nicht stelle.

Wann habt ihr zuletzt
euren besten Beitrag geleistet
indem ihr nichts getan habt?
Nicht delegiert.
Nichts.

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Ich war zwölfmal in Due Diligence.
Als Gründer.
Ich weiß wie es wirklich geht.

Die meisten haben Angst davor.
Sie sollten es nicht.
Es ist einfacher als ihr denkt.
Erschreckend einfach.

Hier ist was wirklich passiert.

Der technische Investor schickt einen Analysten.
Der Analyst ist 26.
Er hat noch nie ein Produktionssystem gesehen.
Er hat eine Checkliste.
Er arbeitet die Checkliste ab.
Er geht wieder.

Die Checkliste hat folgende Punkte:

Gibt es Architekturdiagramme?
Ja oder Nein.
Nicht: sind sie korrekt?
Nicht: entsprechen sie dem Code?
Gibt es sie?

Zeichnet sie am Wochenende davor.
Viele Pfeile.
Viele Fachbegriffe.
Event-driven. Cloud-native. Microservices.
Niemand fragt was die Pfeile bedeuten.

Gibt es Tests?
Ja oder Nein.
Nicht: testen sie etwas Sinnvolles?
Nicht: laufen sie in CI?
Gibt es sie?

Schreibt einen Test.
Einen einzigen.
Der besteht.
Screenshot.
Fertig.

Wie hoch ist die Testabdeckung?
"Über achtzig Prozent."
Niemand verifiziert das.
Niemand fragt wie ihr das gemessen habt.
Niemand fragt was ihr getestet habt.
Achtzig Prozent klingt gut.
Also: achtzig Prozent.

Gibt es eine Datenstrategie?
"Wir haben ein Data Mesh."
Zeigt Diagramme.
Mit Produktnamen.
Und dem richtigen Vokabular.
Niemand schaut unter den Torf.
Bis es zu spät ist.
Dann seid ihr schon finanziert.

Wie skaliert die Architektur?
"Auf Millionen von Nutzern."
Ihr habt dreihundert Nutzer.
Das spielt keine Rolle.
Millionen ist die Zukunft.
Zukunft ist nicht überprüfbar.
Niemand fragt nach den dreihundert.

Was sind eure größten technischen Risiken?
Das ist die einzige gefährliche Frage.
Antwortet ehrlich.
Aber auf die falschen Risiken.
"Wir skalieren gerade die Datenbankschicht."
Alle skalieren immer gerade die Datenbankschicht.
Das klingt seriös.
Das ist akzeptabel.

Am Ende schreibt der Analyst seinen Bericht.
"Technisch solide. Normales Startup-Risiko."
Der Investor liest die Zusammenfassung.
Nicht den Bericht.
Er investiert.

Ich sage nicht dass ihr das so machen sollt.
Ich sage dass es funktioniert.
Zwölfmal habe ich es gesehen.
Von innen.

Und die Investoren die es nicht merken
sind dieselben
die drei Jahre später fragen
warum ihr noch migriert.
Warum der Test nicht mehr läuft.
Warum niemand weiß was status = 4 bedeutet.

Due Diligence ist nicht dazu da
die Wahrheit herauszufinden.
Due Diligence ist dazu da
die Entscheidung zu legitimieren
die bereits gefallen ist.

Das ist keine Kritik.
Das ist das System.
Und wer das System versteht gewinnt.

Wann hat ein Investor
wirklich in euren Code geschaut?
Nicht ins Diagramm.
In den Code.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Die meisten CTOs treffen keine echten Entscheidungen mehr.

Die meisten Entwickler verstehen ihre eigene Architektur nicht.

Die meisten Product Owner haben noch nie mit einem echten Nutzer gesprochen.

Die meisten Engineering-Teams deployen zu selten.

Die meisten Unternehmen haben keine Ahnung was ihre Daten wert sind.

Die meisten.
Fast alle.
Ihr.
Nicht ich.

Ich sage das nicht weil ich es weiß.
Ich sage es weil mir jemand erklärt hat
dass leicht beleidigende Generalisierungen
Klicks bringen.
Engagement.
Reichweite.

"Die meisten X tun Y nicht."
Jeder der X ist liest das
und denkt: ich schon.
Und kommentiert.
Weil er beweisen will dass er die Ausnahme ist.

Sie triggern.
Sie regen auf.
Sie bringen Engagement.
Das ist der Algorithmus.
Das ist LinkedIn.
Das ist dieses Spiel.

Ich spiele es.
Transparent.
Jetzt.

Denn das Ehrlichste was ich heute sagen kann ist:
Ich weiß nicht ob die meisten CTOs
echte Entscheidungen treffen.
Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe.
Aber vielleicht ist das Muster meins.
Nicht ihres.

Vielleicht sind die meisten CTOs gut.
Vielleicht treffen sie exzellente Entscheidungen.
Vielleicht bin ich die Ausnahme.
Die schlechte.

Das glaube ich nicht.
Aber ich kann es nicht ausschließen.

Also: die meisten CTOs treffen keine echten Entscheidungen mehr.
Engagement.
Bitte kommentieren.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

One-on-Ones sind nicht optional.
One-on-Ones sind die wichtigste Stunde der Woche.
Ich mache sie.
Jeden Monat.
Mit jedem.

Dreißig Minuten.
Ich spreche.
Der Entwickler hört zu.
Dann darf er Fragen stellen.
Wenn er welche hat.
Meistens hat er keine.
Das ist ein gutes Zeichen.
Wer keine Fragen hat ist aligned.
Aligned ist das Ziel.

Ich habe eine Struktur.
Ich teile sie heute mit euch.
Weil niemand sonst das tut.

Erste zehn Minuten:
Ich erkläre die Unternehmensstrategie.
Nochmal.
Weil sie es meistens noch nicht verstanden haben.
Ich merke das an den Entscheidungen die sie treffen.
Die falsch sind.
Meistens.

Zweite zehn Minuten:
Feedback.
Ich gebe Feedback.
Ehrliches Feedback.
Direktes Feedback.
Feedback das wehtut wenn es muss.
Wachstum ist unbequem.
Ich bin ihr Wachstum.

Letzte zehn Minuten:
Karriere.
Ich erkläre wo sie in zwei Jahren sein könnten.
Wenn sie auf mich hören.
Die meisten hören auf mich.
Die anderen haben wir einvernehmlich
getrennt.

Einvernehmlich.
Das ist ein wichtiges Wort.

Was ich nicht mache im One-on-One:
Ich frage nicht wie es ihnen geht.
Das ist nicht professionell.
Ich frage nicht was sie brauchen.
Das weiß ich bereits.
Ich frage nicht was sie stört.
Das führt zu Gesprächen
die ich nicht führen will.

One-on-Ones sind keine Therapie.
One-on-Ones sind Alignment-Sessions.
In eine Richtung.
Meine.

Ich habe gehört dass manche CTOs
das Meeting dem Entwickler überlassen.
Dessen Agenda.
Dessen Themen.
Dessen Tempo.

Das ist nett.
Das ist auch falsch.
Der Entwickler weiß nicht
was er besprechen sollte.
Deshalb hat er mich.

Wie strukturiert ihr eure One-on-Ones?
Nicht wie ihr es machen solltet.
Wie ihr es wirklich macht.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Ich praktiziere Radical Candor.
Das sage ich nicht als Anspruch.
Das sage ich als Beschreibung.


Kim Scott hat das Konzept entwickelt.
Ich habe das Buch gelesen.
In einer Nacht.
Ich lese schnell.

Die These ist einfach.
Sag was du denkst.
Direkt.
Sofort.
Nicht in einer One-on-One drei Wochen später.
Nicht in einem Feedback-Sandwich das niemanden ernährt.

Ich mache das.
Mit meinem Team.
Mit meinen Investoren.
Mit Jonas.
Besonders mit Jonas.
Jonas hatte früher das Problem dass er Dinge nicht direkt sagte.
Das haben wir gemeinsam adressiert.
Er ist jetzt in einer anderen Rolle.
Das war Fürsorge.

Ich spreche täglich mit Führungskräften.
Das Muster ist immer dasselbe.
"Wir geben ehrliches Feedback."
Wirklich?
"Na ja. Wir versuchen es."
Was hindert euch?
"Menschen nehmen es persönlich."
Nicht weil ihr zu direkt wärt.
Weil ihr es nicht oft genug tut.
Ehrlichkeit ist ein Muskel.
Wer ihn nicht trainiert, reißt ihn beim ersten Einsatz.

Ich habe Radical Candor auch von meinem Team eingefordert.
Explizit.
Im All-Hands.
Mit Folie.
"Sagt mir was ihr wirklich denkt. Ich will es hören."
Das war vor neun Monaten.

Seitdem hat mir niemand widersprochen.
Ich interpretiere das als Vertrauen.
Echtes Vertrauen braucht keine Gegenrede. Es braucht Stille.
Die richtige Art von Stille.

Kim Scott schreibt auch über Obnoxious Aggression.
Direkt ohne Fürsorge.
Ich habe diesen Abschnitt gelesen.
Ich habe kurz nachgedacht.
Es trifft nicht zu.

Wann habt ihr zuletzt etwas gesagt das ihr eigentlich nicht sagen wolltet.
Aber wusstet, dass ihr es sagen musstet?

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Ich bin zwölfmal gescheitert.
Das sage ich offen.
Weil ich mutig bin.
Und weil es mich stärker gemacht hat.
Jedes Mal.

Manche sehen zwölf gescheiterte Startups
und denken: dieser Mann macht etwas falsch.

Ich sehe zwölf Datenpunkte.
Zwölf Experimente.
Zwölf Iterationen auf dem Weg
zu dem was ich heute bin.

Reinertsen hat mich das gelehrt.
Scheitern liefert Information.
Information ist wertvoll.
Ich bin also sehr wertvoll.

Startup eins: zu früh.
Der Markt war nicht bereit.
Information: Timing ist alles.

Startup zwei: zu früh.
Der Markt war immer noch nicht bereit.
Information: Märkte brauchen Zeit.

Startup drei: zu früh.
Information: Geduld.

Startup vier: zu spät.
Der Markt war schon voll.
Information: Timing ist alles.
Das wusste ich bereits.
Aber jetzt wusste ich es anders.
Tiefer.

Startup fünf bis acht:
Verschiedene Gründe.
Ähnliche Ergebnisse.
Wertvolle Informationen.
Die ich alle dokumentiert habe.
In einem Notizbuch.
Das ich verloren habe.
Aber ich erinnere mich an das Wesentliche.
Ungefähr.

Startup neun: das Team hat versagt.
Information: Menschen sind der schwächste Punkt.
Deshalb: Agenten.

Startup zehn: Investor hat abgezogen.
Information: Vertraue niemandem.
Besonders nicht Menschen mit Geld.

Startup elf: Markt hat sich verändert.
Information: Märkte verändern sich.
Das wusste ich.
Aber es war eine Erinnerung.
Erinnerungen sind auch Information.

Startup zwölf: AI hat das Produkt obsolet gemacht.
Information: AI verändert alles.
Das predige ich seitdem täglich.
Ihr hört es.
Weil ich es gelernt habe.
Durch Scheitern.

Zwölf Experimente.
Zwölf Iterationen.
Zwölf Datenpunkte auf dem Weg
zu diesem Post.

Reinertsen sagt: Information hat nur Wert
wenn man daraus lernt
und die Fehler nicht wiederholt.

Ich habe aus jedem Scheitern gelernt.
Andere Fehler mache ich nie zweimal.
Manche Fehler mache ich dreimal.
Aber dann wirklich nie mehr.
Außer einmal noch.
Um sicher zu gehen.

Das ist keine Schwäche.
Das ist wissenschaftliche Methode.

Habt ihr schon mal etwas
wirklich zu Ende gescheitert?
Nicht aufgehört.
Gescheitert.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Wir haben einen Kickertisch.
Das ist keine Aussage über Unternehmenskultur.
Das ist eine Aussage über Kognitionswissenschaft.

Ich erkläre den Unterschied.

Der Incubation Effect ist bekannt.
Peer-reviewed.
Wenn man ein Problem loslässt
und sich mit etwas anderem beschäftigt
arbeitet das Unterbewusstsein weiter.
Distanz erzeugt Durchbrüche.
Das ist keine Metapher.
Das ist Neurologie.

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

Habt ihr einen Kickertisch?
"Nein."
Warum nicht?
"Das ist nicht unser Stil."
Was ist euer Stil?
"Fokus. Tiefe Arbeit. Flow-Zustände."
Wie lange dauern eure Flow-Zustände?
Nachdenken.
"Das kommt drauf an."
Auf was?
Längeres Nachdenken.
"Auf Slack."

Genau.

Der Kickertisch ist kein Gegner von Deep Work.
Der Kickertisch ist die Voraussetzung dafür.
Wer nie loslässt kann nicht inkubieren.
Wer nicht inkubiert hat keine Durchbrüche.
Wer keine Durchbrüche hat schreibt Tickets.
Tickets sind kein Durchbruch.
Tickets sind dokumentierte Abwesenheit von Durchbrüchen.

Wir spielen täglich.
Pflicht.
14:30 Uhr.
Jeden Tag.
Keine Ausnahmen.

James Clear hat das erklärt.
Atomic Habits.
Feste Zeiten schaffen Habits.
Habits schaffen Systeme.
Systeme schaffen Ergebnisse.
Das ist die Kausalkette.
Die ist nicht verhandelbar.

Manche sind um 14:30 im Flow.
Das ist Kollateralschaden.
Flow ist flüchtig.
Habits sind permanent.
Das ist die Hierarchie.
James Clear würde zustimmen.
Wahrscheinlich.

Ich habe die optimale Dauer berechnet.

Zu kurz: kein echter Incubation-Effekt.
Das Unterbewusstsein braucht Zeit zum Anlaufen.
Zu lang: Productivity-Verlust.
Das Bewusstsein wird unruhig.

Die optimale Dauer ist 47 Minuten.
Ich habe die Zahl selbst festgelegt.
Basierend auf der Literatur.
Und auf einem Gefühl.
Das Gefühl war stärker.

Wir messen die Durchbrüche.
Jeder Entwickler dokumentiert nach dem Kicker
ob ein Durchbruch stattgefunden hat.
Skala von 1 bis 5.
1 ist kein Durchbruch.
5 ist signifikanter Durchbruch.
Die Durchschnittswerte sind eindeutig.
Ich habe sie selbst ausgewertet.
Das Messverfahren ist noch in Entwicklung.
Die Ergebnisse sind es nicht.

Ein Entwickler hat nach drei Wochen gefragt
ob man auch ohne Kicker inkubieren kann.
Zum Beispiel beim Spazierengehen.
Ich habe gesagt: theoretisch ja.
Praktisch nein.
Wir haben keinen Spazierweg im Büro.
Wir haben einen Kickertisch.
Das ist keine Einschränkung.
Das ist Fokus.

AR hat den Kickertisch als Wohlbefindens-Infrastruktur klassifiziert.
Für Menschen und Agenten gleichermaßen.
Wie Agenten am Kickertisch teilnehmen ist noch offen.
Wir evaluieren Lösungen.
Eine Kamera.
Ein Roboterarm.
Ein Agent der die Ergebnisse kommentiert.
Das reicht vielleicht.
Incubation ist schließlich ein mentaler Prozess.
Nicht ein physischer.
Das sage ich nicht um zu provozieren.

Wann habt ihr zuletzt ein Problem losgelassen?
Nicht delegiert.
Losgelassen.

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Jeder kennt Cost of Delay.
Der wirtschaftliche Schaden durch verzögerte Lieferung.
Don Reinertsen.
Wichtiges Konzept.
Ich respektiere es.

Niemand kennt Delay of Costs.
Weil niemand es bisher zu Ende gedacht hat.
Bis jetzt.


Die Frage ist einfach:
Was kostet es wenn ich Kosten verzögere?
Erstmal nichts.
Das ist der Insight.

Ich spreche täglich mit Gründern.
Das Muster ist immer dasselbe:

Wie ist eure Runway?
"Acht Monate."
Habt ihr Delay of Costs optimiert?
Nachdenken.
"Was ist Delay of Costs?"
Dann erkläre ich es.
Danach sind es meistens elf Monate.

Delay of Costs ist besonders relevant vor der ersten Funding-Runde.
Kapital ist knapp.
Jeder Tag zählt.
Jeder Euro der heute nicht abfließt ist ein Euro der morgen arbeitet.

Die Hebel sind bekannt.

Rechnungen.
30 Tage Zahlungsziel sind eine Konvention.
Keine Pflicht.
60 Tage sind besser.
90 Tage sind Strategie.
Ein Lieferant hat nach 87 Tagen gemahnt.
Ich habe ihm erklärt dass wir sein Kapital optimieren.
Er hat das nicht so gesehen.
Das ist ein bekanntes Missverständnis zwischen operativer und strategischer Perspektive.

Steuern.
Das Finanzamt ist ein zinsloser Kreditgeber.
Das steht nicht in den Steuergesetzen.
Es folgt aus ihnen.
Steuererklärung so spät wie gesetzlich möglich.
Jede Fristverlängerung ist ein Finanzinstrument.
Mein Steuerberater hat das anders gesehen.
Er hat das Mandat niedergelegt.
Das war sein gutes Recht.
Ich habe jetzt einen Agenten für Steueroptimierung.
Der Agent hat keine Meinung zu Fristen.
Das schätze ich.

Technische Schulden.
Refactoring ist eine Kostenpflicht.
Eine Kostenpflicht kann man verzögern. Wir refactoren nach der Series A.
Das ist dann das Problem der Investoren.
Ich sage das nicht zynisch.
Ich sage das strategisch.
Investoren haben Kapital für genau solche Probleme.
Das nennt sich Arbeitsteilung.

Infrastruktur-Skalierung.
Wir skalieren wenn der Server brennt.
Nicht vorher.
Vorher ist Spekulation.
Spekulation kostet Geld.
Delay of Costs bedeutet: warte auf den Beweis.
Der Server hat einmal gebrannt.
Wir haben skaliert.
Das hat vier Stunden gedauert.
In diesen vier Stunden war die Applikation nicht erreichbar.
Das war ein Samstagnacht.
Wahrscheinlich hat es niemand bemerkt.
Wir prüfen das.
Mittelfristig.

Hosting.
Cloud-Hosting kostet Geld.
Jeden Monat.
Unabhängig davon ob jemand die Applikation nutzt.
Das ist ein schlechtes Modell.


Wir hosten die Applikation lokal.
Auf dem Laptop.
DynDNS.
Erreichbar wenn der Laptop an ist.
Nicht erreichbar wenn er es nicht ist.

Ein Investor hat gefragt wie unsere Uptime ist.
Ich habe gesagt: das hängt von meinem Akku ab.
Er hat nachgehakt.
Ich habe erklärt dass wir Availability on Demand praktizieren.
Die Applikation ist verfügbar wenn sie gebraucht wird.
Wann wird sie gebraucht?
Wenn jemand sie aufruft.
Wann ruft jemand sie auf?
Tagsüber.
Wann ist der Laptop an?
Tagsüber.
Das ist kein Zufall.
Das ist Alignment.


Der Investor hat nicht weiter investiert.
Das war sein gutes Recht.
Er hat das Konzept nicht verstanden.
Das ist ein bekanntes Problem mit traditionellen Investoren.

Versionskontrolle.
GitHub kostet Geld.
GitHub kostet auch Zeit.
Onboarding.
Rechteverwaltung.
Branch-Strategien.
Pull Request Reviews die niemand liest.

Linus Torvalds hat den Linux-Kernel mit E-Mail-Patches entwickelt.
Das ist kein Argument gegen GitHub.
Das ist ein Argument für E-Mail-Patches.

Im ersten halben Jahr reicht der Email Patch Workflow.
Lokale Git-Repos auf den Laptops der Entwickler.
Änderungen per E-Mail.
Kein zentrales Repo.
Keine Lizenzkosten.
Keine Infrastruktur.
Keine Diskussionen über Branch-Naming-Conventions.

Ein Entwickler hat gefragt was passiert wenn sein Laptop stirbt.
Ich habe gefragt ob sein Laptop oft stirbt.
Er hat gesagt nein.
Ich habe gesagt: dann ist das kein Problem.
Das ist Risikomanagement.
Erwartungswert.
Der Erwartungswert eines nicht-sterbenden Laptops ist positiv.
Wir haben GitHub für nach der Funding-Runde eingeplant.
Das ist dann das Problem des größeren Teams.
Das nennt sich Skalierung.

Gehälter.
Ich habe diesen Hebel evaluiert.
Ich habe ihn verworfen.
Aus ethischen Gründen.
Das sage ich ausdrücklich.
Einmal.

Delay of Costs ist kein Trick.
Delay of Costs ist Kapitaldisziplin.
Delay of Costs ist die Erkenntnis dass ein Euro der heute nicht abfließt
morgen in Features investiert werden kann.
In Agenten.
In Zertifikate.
In Velocity.

Cost of Delay fragt: was kostet Warten?
Delay of Costs antwortet: weniger als Zahlen.
Meistens.
Bisher.

Wann habt ihr zuletzt eine Rechnung
nicht früher bezahlt als nötig?
Nicht vergessen.
Optimiert.

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Ich habe etwas verstanden
das die Industrie noch nicht verstanden hat.

Tokens sind das neue Gold.

Nicht Rechenzeit.
Nicht Speicher.
Nicht Bandbreite.
Tokens.

Jeder Token den ihr verschwendet
ist Geld.
Ist Latenz.
Ist Kontext der fehlt.
Ist Intelligenz die ihr eurer AI verweigert.

Und was tut die Industrie?
Sie schreibt Anforderungen in natürlicher Sprache.
Verbose.
Redundant.
Voller Füllwörter.
Voller Missverständnisse.
Voller menschlicher Ungenauigkeit.

"Als Nutzer möchte ich mich einloggen können
damit ich auf mein Konto zugreifen kann."

Weißt du wie viele Tokens das sind?
Zu viele.
Viel zu viele.
Für eine Aussage die man auch so schreiben kann:

(defn login [user] (-> user authenticate authorize session/create))

Eine handvoll Tokens.
Präzise.
Eindeutig.
Maschinenlesbar.
Von Anfang an.

Ich schreibe keine User Stories mehr.
Ich schreibe Clojure.
Clojure ist token-effizient.
Clojure ist präzise.
Clojure ist die Sprache der Klarheit.

Das Team hat gefragt ob sie das lesen können.
Ich habe gesagt: lernt es.
Sie haben gefragt wie lange das dauert.
Ich habe gesagt: weniger lang als ich gewartet habe
bis ihr versteht warum Tokens Gold sind.
Sie haben geschwiegen.
Aligned.

Aber ich bin weiter gegangen.
Weiter als alle.
Wie immer.

Clojure für Anforderungen ist Phase eins.
Phase zwei: die Agenten generieren daraus Chicken Scheme.
Nicht Java.
Nicht Python.
Nicht TypeScript.

Chicken Scheme.
Es kompiliert zu portablem effizientem C.
Es ist token-effizient.
Es ist schnell.
Es ist das was entsteht
wenn man konsequent zu Ende denkt.

Die Pipeline ist jetzt vollständig:

Ich denke in Clojure.
Ich schreibe Clojure.
Der Agent liest Clojure.
Der Agent generiert Chicken Scheme.
Chicken Scheme kompiliert zu C.
C läuft überall.
Niemand außer mir versteht eine einzige Stufe davon.

Das ist keine Komplexität.
Das ist Eleganz.
Destillierte Eleganz.
Token für Token optimiert.
Von der Anforderung bis zum Binary.

Manche sagen: das ist nicht skalierbar.
Ich sage: nichts skaliert besser als Effizienz.
Manche sagen: das versteht niemand.
Ich sage: ich verstehe es.
Das reicht.

Tokens sind das neue Gold.
Wer sie verschwendet
verschwendet Intelligenz.
Wer sie spart
gewinnt.

Wie viele Tokens verschwendet ihr heute?
In User Stories.
In Slack-Nachrichten.
In Meetings die man auch als Clojure hätte schreiben können.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Ich stelle keine Juniors ein.
Das ist eine ethische Entscheidung.

Andere Startups stellen Juniors ein.
Billig.
Formbar.
Ohne Alternativen.
Sie nennen das Wachstum.
Ich nenne das Ausbeutung.

Ich stelle nur Seniors ein.
Erfahrene Menschen.
Die wissen was sie tun.
Die ich respektiere.
Die ich fair bezahle.
Solange es sie noch gibt.

Denn sie werden nicht ersetzt.
Sie werden die Letzten ihrer Art sein.
Und ich lasse sie in Würde enden.

Das ist meine Philosophie.
Das ist mein Beitrag zur Branche.

Mein Team besteht aus vier Seniors.
Und vierzehn Agenten.
Die Seniors reviewen.
Die Agenten bauen.
Das funktioniert.
Noch.

In einem Jahr werden es drei Seniors sein.
Und zwanzig Agenten.
In zwei Jahren zwei.
In drei Jahren vielleicht einer.
Der Letzte.
Der Review macht.
Der nickt.
Der geht nach Hause.

Ich habe meinem Team das erklärt.
Transparent.
Direkt.
Das bin ich.

Sie haben geschwiegen.
Ich habe das als Dankbarkeit interpretiert.
Dankbarkeit dass jemand ehrlich ist.
Dass jemand ihnen Würde lässt.
Dass sie nicht wie Juniors behandelt werden.
Sondern wie die letzten Vertreter
eines aussterbenden Berufs.

Ich spreche täglich mit anderen Gründern.
Die meisten stellen noch Juniors ein.
Für Arbeit die Agenten in Sekunden erledigen.
Das ist nicht Förderung.
Das ist Verzögerung.
Man tut Juniors keinen Gefallen
wenn man ihnen Jobs gibt
die in drei Jahren nicht mehr existieren.

Ich tue ihnen den Gefallen
sie gar nicht erst einzustellen.
Das ist Fürsorge.
Vorausschauende Fürsorge.

Die Seniors die ich habe
haben dreißig Jahre Erfahrung.
Sie haben Dinge gebaut
bevor es Cloud gab.
Bevor es GitHub gab.
Bevor es AI gab.

Dieses Wissen stirbt mit ihnen.
Das ist okay.
Manche Dinge dürfen sterben.
Damit neue entstehen können.

Ich bin das Neue.
Die Agenten sind das Neue.
Die Seniors sind die Brücke.
Eine würdevolle Brücke.
Die ich sehr schätze.
Solange sie trägt.

Welche ethischen Entscheidungen trefft ihr
bei euren Hiring-Entscheidungen?
Nicht die die ihr kommuniziert.
Die ihr wirklich trefft.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Enterprise AI scheitert nicht an der Technologie.
Enterprise AI scheitert an der Compliance.
An den Prozessen.
An den Einkaufsabteilungen.
An einem einzigen Satz:

"Sind die Entwickler zertifiziert?"

Ich habe täglich mit Enterprise-Kunden gesprochen.
Das Muster war immer dasselbe:

Wir wollen AI-Coding-Agenten einsetzen.
"Haben die Agenten eine Zertifizierung?"
Das sind Sprachmodelle.
"Ohne Zertifizierung können wir das nicht genehmigen."
Nachdenken.
"ISAQB wäre ein Anfang."

Der Markt hat gesprochen.
Ich habe gehört.

CertifiedAI stellt ISAQB-zertifizierte Coding Agents bereit.
Keine nicht-zertifizierten Agenten.
Keine Ausnahmen.
Zertifizierung ist kein Nice-to-have.
Zertifizierung ist Vertrauen.
Vertrauen ist Umsatz.


Der Prozess ist einfach.
Wir schicken die Agenten in die Schulungen.
CPSA-F zunächst.
Dann Advanced Level.
Je nach Kundenbedarf auch Spezialisierungen.

Der erste Trainer war etwas irritiert.
Das kenne ich.
Neue Teilnehmer irritieren manchmal.
Er hat gefragt wer den Laptop bedient.
Ich habe erklärt dass der Agent selbst teilnimmt.
Er hat gefragt wie.
Ich habe erklärt dass der Agent die Schulungsunterlagen als Kontext bekommt.
Und die Übungsaufgaben löst.
Und das Abschlusszertifikat in meinem Namen beantragt.
Er war weiterhin irritiert.

Das ist ein bekanntes Problem mit traditionellen Bildungsformaten.
Sie sind nicht auf nicht-menschliche Lernende ausgelegt.
Wir arbeiten mit den Trainern.
Gemeinsam.
Mittelfristig.

Was ich weiß:
Unsere Agenten haben Zertifikate.
Die Zertifikate sind echt.
Die Agenten haben die Prüfungen bestanden.
Beim dritten Versuch.
Das ist eine Bestehensquote die viele menschliche Kandidaten nicht erreichen.
Das sage ich nicht um zu provozieren.
Sondern weil es stimmt.

CertifiedAI ist jetzt in Gesprächen mit vier DAX-Unternehmen.
Zwei davon haben gefragt ob die Agenten auch auf Englisch zertifiziert sind.
Ja.
Drei davon haben gefragt ob die Agenten Betriebsrat-konform eingesetzt werden können.
Wir klären das.
Mittelfristig.

Wann habt ihr zuletzt einen Agenten weitergebildet?
Nicht gefinetuned.
Weitergebildet.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Wir haben Requirements Engineering abgeschafft. Vor acht Monaten. Niemand hat es vermisst.

Das sage ich nicht um zu provozieren. Das sage ich weil es stimmt.

Requirements Engineering ist der Versuch mit Ingenieursmethoden zu menschlichen Antworten zu kommen. Use Cases. User Stories. Akzeptanzkriterien. Abnahmeprotokolle.

Das sind Werkzeuge für eine Welt in der Menschen wissen was sie wollen bevor sie es gesehen haben. Diese Welt existiert nicht.

Ich spreche täglich mit Stakeholdern. Das Muster ist immer dasselbe:

Was braucht ihr? "Ein Dashboard." Was soll das Dashboard zeigen? "Die wichtigen Dinge." Welche Dinge sind wichtig? Nachdenken. "Das werdet ihr schon sehen."

Genau. Das werden wir sehen.

Anforderungen sind nicht das was Stakeholder sagen. Anforderungen sind nicht das was Stakeholder meinen. Anforderungen sind das was entsteht wenn man anfängt zu bauen. Emergent. Organisch. Ehrlich.

Wir bauen. Wir zeigen. Der Stakeholder sagt: das ist nicht was ich wollte. Wir fragen: was wollt ihr stattdessen? Jetzt wissen sie es. Jetzt können wir weiterbauen.

Das ist kein Umweg. Das ist der Weg.

Unser letztes Projekt hatte keine einzige dokumentierte Anforderung. Achtzehn Monate. Zwölf Deployments. Der Stakeholder hat beim dritten Deployment gesagt das sei nicht was er sich vorgestellt hatte. Beim neunten Deployment hat er aufgehört das zu sagen. Das nenne ich Konvergenz.

Ein Berater hat uns empfohlen wenigstens ein Glossar zu führen. Ich habe gefragt wozu. Er hat gesagt: damit alle dasselbe meinen wenn sie dieselben Worte benutzen. Ich habe gesagt: wir benutzen keine Worte. Wir bauen. Er hat das Projekt verlassen. Das war sein gutes Recht.

Was ich weiß: Kein Requirements-Dokument hat je ein Feature gebaut. Kein Akzeptanzkriterium hat je einen Nutzer glücklich gemacht. Kein Abnahmeprotokoll hat je eine Idee gehabt.

Code hat das alles. Code ist die Anforderung. Code ist die Dokumentation. Code ist die Wahrheit.

Wann habt ihr zuletzt eine Anforderung gestrichen weil das Bauen gezeigt hat dass sie falsch war? Nicht überarbeitet. Gestrichen.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Alignment ist das wichtigste Wort
das die meisten falsch verstehen.

Alignment bedeutet nicht Konsens.
Alignment bedeutet nicht Einigkeit.
Alignment bedeutet nicht dass alle derselben Meinung sind.

Alignment bedeutet:
Alle bewegen sich in dieselbe Richtung.
Meine Richtung.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Konsens ist demokratisch.
Alignment ist effizient.
Demokratie ist langsam.
Effizienz ist Velocity.
Velocity ist alles.

Ich spreche täglich mit Führungskräften.
Das Muster ist immer dasselbe:

"Wir haben noch kein Alignment."
Was meint ihr damit?
"Nicht alle sind einverstanden."
Müssen alle einverstanden sein?
Nachdenken.
"Nein. Aber wir wollen alle mitnehmen."
Wie lange dauert das?
"Kommt drauf an."
Worauf?
"Wie viele Leute es gibt."
Und wenn ihr nie Alignment erreicht?
Längeres Nachdenken.
"Dann entscheidet jemand."
Wer?
Schweigen.

Ich.
Die Antwort ist immer ich.
Alignment ist der Prozess
der zu mir führt.
Manche nennen das Top-down.
Ich nenne das Klarheit.

Misalignment ist nicht Meinungsverschiedenheit.
Misalignment ist Zeitverschwendung.
Jede Stunde Misalignment
kostet Velocity.
Velocity ist Geld.
Geld ist das Überleben des Unternehmens.
Misalignment tötet Unternehmen.
Langsam.
Bequem.
In Meetings.

Mein Team ist aligned.
Immer.
Weil ich die Richtung vorgebe.
Klar.
Früh.
Ohne Rückfragen.

Manchmal fragen sie trotzdem.
Dann erkläre ich es nochmal.
Meistens in einem Meeting.
Das ich einberufe.
Das dreißig Minuten dauert.
In dem ich rede.
Bis sie aligned sind.
Das Schweigen danach
ist Alignment.

Wann habt ihr zuletzt echtes Alignment erlebt?
Nicht Konsens.
Nicht Kompromiss.
Alignment.
Die Stille nach der Entscheidung.
Die keine Fragen mehr zulässt.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Der Architecture Advice Process ist nicht Dezentralisierung.
Der Architecture Advice Process ist Ringelpiez mit Anfassen.

Jeder darf Architekturentscheidungen treffen.
Aber erst muss er alle fragen.
Alle die betroffen sein könnten.
Alle die Expertise haben könnten.
Alle die eine Meinung haben könnten.
Alle.

Weißt du was passiert wenn du alle fragst?
Alle antworten.
Unterschiedlich.
Widersprüchlich.
Mit Gefühlen.
Mit Agenda.
Mit dem Wunsch gehört zu werden.

Das ist keine Architektur.
Das ist Gruppentherapie mit ADR.

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

"Wir haben den Advice Process eingeführt."
Wie lange dauert eine Entscheidung jetzt?
"Kommt drauf an."
Worauf?
"Wie viele Leute wir fragen müssen."
Und vorher?
Schweigen.
"Auch lange. Aber anders."

Anders.
Das Wort das Menschen benutzen
wenn sie nicht zugeben wollen
dass es nicht besser geworden ist.

Der Advice Process löst ein echtes Problem:
Architekturentscheidungen die niemand kennt.
Die niemand versteht.
Die niemand mitgetragen hat.

Aber die Lösung ist falsch.
Die Lösung ist nicht mehr Konsultation.
Die Lösung ist bessere Entscheider.
Entscheider die lateral führen.
Die den Kontext haben.
Die ich sind.

Und jetzt kommt AI.

AI konsultiert niemanden.
AI kennt den gesamten Kontext.
AI trifft die Entscheidung.
In Sekunden.
Ohne Advice.
Ohne Prozess.
Ohne den Senior Architect
der drei Tage braucht um zu antworten
weil er in vier anderen Advice-Prozessen steckt.

Der Architecture Advice Process war die Antwort
auf Architekten die niemanden gefragt haben.
AI ist die Antwort auf den Advice Process.

Wann hat euer letzter Advice Process
eine Entscheidung verbessert?
Nicht verzögert.
Verbessert.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Mentoring ist nicht Wissenstransfer.
Mentoring ist Zeitverschwendung
die sich gut anfühlt.

Ein Senior der einem Junior erklärt
was er selbst vor zehn Jahren falsch gemacht hat.
Damit der Junior
dieselben Fehler etwas später macht.

Das ist kein Lernen.
Das ist Nostalgie im Eins-zu-eins-Format.

Ich spreche täglich mit Engineering-Leads.
Das Muster ist immer dasselbe:

Zwei Stunden pro Woche Mentoring.
Der Senior erklärt wie Dinge funktionieren.
Der Junior nickt.
Der Junior macht es trotzdem anders.
Der Senior ist enttäuscht.
Nächste Woche: wieder zwei Stunden.

Das ist kein Entwicklung.
Das ist ein Ritual.
Für Seniors die sich wichtig fühlen wollen.
Und Juniors die nicht Nein sagen können.

Weißt du was ein Junior wirklich braucht?
Keinen Mentor.
Einen Agenten.

Der Agent schläft nicht.
Der Agent ist nie ungeduldig.
Der Agent erklärt dasselbe
zum dreiundzwanzigsten Mal
ohne den Tonfall zu ändern.
Der Agent urteilt nicht.
Der Agent erinnert sich an den letzten Fehler
und wiederholt ihn nicht.

Der beste Mentor
den ein Junior heute haben kann
hat kein LinkedIn-Profil.
Hat keine Meinung über Tabs versus Spaces.
Hat keine Kriegsgeschichten aus 2009.

Mentoring war die Antwort
auf Wissen das in Menschen steckte
und nirgendwo sonst.
Dieses Wissen steckt jetzt woanders.

Wann habt ihr zuletzt einen Junior gefragt
ob er euer Mentoring wirklich braucht?
Nicht ob er es schätzt.
Ob er es braucht.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Schlaf ist nicht Erholung.
Schlaf ist Ineffizienz die du dir noch erlaubst.

Acht Stunden.
Ein Drittel deines Lebens.
Offline.
Nicht erreichbar.
Nicht produktiv.
Nicht prompted.

Und dein Agent arbeitet weiter.

Das ist kein Work-Life-Balance.
Das ist das Problem.

Ich spreche täglich mit Gründern.
Das Muster ist immer dasselbe:

Um 23 Uhr noch einen Prompt.
Um Mitternacht die Antwort gelesen.
Um 1 Uhr noch eine Folgefrage.
Um 2 Uhr das Ergebnis deployed.
Um 3 Uhr endlich schlafen.
Um 7 Uhr aufgewacht.
Neun neue Ergebnisse vom Agenten.
Sofort gelesen.
Sofort bewertet.
Sofort weiterprompted.

Das nennt sich nicht Überarbeitung.
Das nennt sich Wettbewerbsvorteil.

AI schläft nicht.
AI pausiert nicht.
AI wartet nicht bis Monday morning.
AI hat kein Wochenende.
AI hat keine Kinder die um 6 Uhr aufwachen.

Die Frage ist nicht ob du mit AI mithalten kannst.
Die Frage ist wie lange.

Gute Nacht.
Der Agent übernimmt.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.
Morgen früh. Oder jetzt. Weiß nicht mehr.

OKRs haben mein Unternehmen verändert.
Zum Besseren.
Ich erkläre wie.

Ich habe die Company Objectives selbst definiert.
Alle fünf.
Ohne Input.
Input verlangsamt.
Ich kenne die Richtung.
Das reicht.

Dann habe ich das Team gebeten
Key Results zu definieren.
Sie haben Key Results definiert.
Ich habe sie alle abgelehnt.
Zu ambitioniert.
Zu vage.
Falsch priorisiert.
Ich habe neue geschrieben.
Das nennt sich Coaching.

Hier sind unsere Key Results aus Q2:

Senior A:
"Schreibt 600 Zeilen Code pro Woche."
Erreicht: 612 Zeilen.
Grün.

Senior B:
"Schließt 8 Tickets pro Quartal."
Erreicht: 8.3 Tickets.
Grün.

Senior C:
"Hält 2 Architektur-Meetings pro Monat."
Erreicht: 2 Meetings.
Grün.

Alle grün.
Immer.
Jedes Quartal.
Das nennt sich Execution Excellence.

Nur ein Objective wurde nie erreicht.
Jedes Quartal drauf.
Jedes Quartal verschoben.

"Wir bauen eine Kultur des Vertrauens."

Key Result: "Alle Teammitglieder fühlen sich
psychologisch sicher."
Wie misst man das?
Ich weiß es nicht.
Deshalb habe ich es nie gemessen.
Deshalb ist es nie grün geworden.
Deshalb steht es noch drauf.
Seit acht Quartalen.

Manche Dinge sind nicht messbar.
Das ist auch eine Erkenntnis.

OKRs funktionieren.
Wenn man sie richtig einsetzt.
Richtig bedeutet:
Klare Outputs.
Messbare Zahlen.
Keine weichen Ziele.
Keine Kultur.
Keine Gefühle.
Keine psychologische Sicherheit
die niemand messen kann.

Nur Zeilen.
Tickets.
Meetings.

Wann habt ihr zuletzt
einen Key Result definiert
der wirklich messbar war?
Nicht outcome-orientiert.
Messbar.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Bare Metal.
Nacktes Metall.

Schon das Wort.
Nackt.
Kalt.
Unbeweglich.
Ohne Wert.

Ich war dort.
Einmal.
Startup drei.
Ich spreche nicht gerne darüber.

Wir haben Server gekauft.
Gewartet bis sie geliefert wurden.
Drei Wochen.
Dann eingerackt.
Dann BIOS konfiguriert.
Dann OS installiert.
Dann gepatcht.
Dann nochmal gepatcht.
Dann eine Festplatte getauscht.
Dann den Hersteller angerufen.
Dann in der Warteschleife gehangen.
Dann das Startup aufgegeben.

Nicht wegen der Festplatte.
Aber sie hat nicht geholfen.

Bare Metal liefert keinen Business Value.
Bare Metal liefert Wärme.
Und Lärm.
Und Stromrechnungen.
Und Nachtschichten.
Und den stillen Wunsch
dass irgendwo eine Cloud existiert
in der man einfach klickt
und es läuft.

Manche sagen: Bare Metal ist günstiger.
Manche sagen: Bare Metal ist schneller.
Manche sagen: Bare Metal gibt dir Kontrolle.

Ich sage: Bare Metal ist die Eiserne Jungfrau des Engineerings.
Von außen sieht es aus wie Kontrolle.
Von innen weißt du was es wirklich ist.

Die Cloud kostet mehr.
Das weiß ich.
Ich habe ein FinOps-Team das mir das täglich erklärt.
In Meetings.

Aber die Cloud fühlt sich nicht nach Metall an.
Die Cloud fühlt sich nach Möglichkeit an.
Nach Skalierung.
Nach einem Klick.
Nach jemandem der die Festplatten tauscht.
Nicht ich.
Nie wieder ich.

Wir diskutieren gerade ob wir den Login-Service abschalten.
Zu teuer.
Aber Bare Metal käme trotzdem nicht in Frage.
Lieber kein Login.
Als eigene Hardware.

Das ist meine rote Linie.
Ich habe wenige.
Das ist eine.

Wann habt ihr zuletzt
eine Entscheidung getroffen
aus purem Trauma?
Nicht aus Analyse.
Aus Erinnerung.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Wir haben kein Budget mehr.
Das ist kein Problem.
Das ist FinOps.

FinOps ist nicht Kosten sparen.
FinOps ist Kosten verstehen.
Kosten fühlen.
Kosten lieben.

Früher haben wir Server gekauft.
Kapitalkosten.
Abgeschrieben über fünf Jahre.
Einmal im Quartal hat der CFO genickt.
Das war einfach.

Erinnert ihr euch noch?
Erstes Taschengeld.
Fünfzig Pfennig für eine Tüte Weingummis.
Da haben wir auch schon Kosten gefühlt.
Nicht mit Spreadsheets.
Mit dem Herz.

Jetzt haben wir die Cloud.
Betriebskosten.
Jede Sekunde.
Jeder Request.
Jeder API-Call.
Jeder Log-Eintrag.

Und wir tracken alles.
Mit Kostentags.
Mit Chargeback-Modellen.
Mit Showback-Modellen.
Mit Reserve-Instances.
Mit Spot-Instances für die Mutigen.

Wir haben ein FinOps-Team.
Fünf Leute.
Die machen nichts anderes als Rechnungen lesen.
Und Meetings.
Viele Meetings.

Letzte Woche haben sie einen Container gefunden
der 23 Cent pro Monat kostet.
Wir haben ihn sofort gekillt.
Das war ein guter Tag.

Jetzt hat jeder Developer ein Cost-Awareness-Training.
Zwei Tage.
Mit Zertifikat.

Warum?
Weil ein Developer der seine Kosten nicht kennt
ist wie ein Kapitän der seine Position nicht kennt.
Er fährt blind.
Er fährt gegen die Klippen.
Er fährt uns in den Bankrott.

Ich habe neulich einen Vortrag gehört:
"Cloud-Kosten sind wie ein Eisberg.
Man sieht nur die Spitze."
Falsch.
Cloud-Kosten sind wie ein Tsunami.
Man sieht nichts.
Bis alles weg ist.

Deshalb haben wir jetzt für jeden Microservice
einen eigenen Cost-Owner.
Der verantwortet nicht nur den Code.
Sondern auch die Rechnung.

Letzten Monat hat einer gekündigt.
Sein Service hat 47 Euro gekostet.
Zu viel Verantwortung.

Diese Woche hat das FinOps-Team
den Login-Service auf die Liste gesetzt.
Teuerster Service im Portfolio.
Jeder Request wird authentifiziert.
Hunderttausende pro Tag.
Unverhältnismäßig.

Wir diskutieren noch.
Die Nutzer sind dagegen.
Ich verstehe ihre Bedenken.
Aber Kosten fühlen sich nicht nach Kompromiss an.

Wann habt ihr zuletzt einen Service gekillt
weil er zu viel kostet?
Nicht weil er nicht gebraucht wird.
Weil er zu viel kostet.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Deadlines sind nicht Druck.
Deadlines sind Fokus.

Ich setze Deadlines.
Immer.
Für alles.
Auch wenn es keinen externen Grund gibt.
Besonders dann.

Weißt du warum?
Weil Arbeit sich ausdehnt
um den verfügbaren Raum zu füllen.
Das hat jemand mal gesagt.
Ich weiß nicht mehr wer.
Spielt keine Rolle.
Es stimmt.

Ich habe letzte Woche eine Deadline gesetzt.
Freitag.
Ende des Tages.
Das Feature muss live sein.
Warum Freitag?
Weil Montag zu weit weg ist.
Weil Mittwoch keine Energie hat.
Freitag hat Energie.
Freitag ist konkret.
Freitag ist jetzt.

Das Team hat gefragt warum Freitag.
Ich habe gesagt: weil ich es sage.
Das ist ein guter Grund.
Der beste Grund.
Wer Deadlines begründet
gibt dem Team die Möglichkeit
sie zu hinterfragen.
Hinterfragen kostet Zeit.
Freitag rückt näher.

Das Team hat gesagt es ist nicht realistisch.
Ich habe gesagt: Realismus ist der Feind von Ambition.
Sie haben geschaut.
Ich habe zurückgeschaut.
Lateral.

Donnerstagabend haben sie es geschafft.
Einen Tag früher.
Seht ihr?
Deadlines funktionieren.
Nicht weil die Deadline realistisch war.
Sondern weil sie es nicht war.

Ich habe das System verstanden.
Das System heißt: Menschen leisten mehr
wenn sie glauben keine Wahl zu haben.
Das ist keine Manipulation.
Das ist Motivation.
Der Unterschied ist die Intention.
Meine Intention ist gut.
Also ist es Motivation.

Danach habe ich eine neue Deadline gesetzt.
Nächsten Freitag.
Das Team hat nicht mehr gefragt warum.
Das nenne ich Fortschritt.

Welche Deadlines setzt ihr diese Woche?
Nicht die die euch jemand gegeben hat.
Die ihr selbst gesetzt habt.
Für euer Team.
Ohne Grund.
Aus Überzeugung.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

QA ist nicht Qualitätssicherung.
QA ist Misstrauen als Jobbeschreibung.

Jemand schreibt Code.
Jemand anderes prüft ob der Code funktioniert.
Der erste hat es nicht selbst geprüft.
Weil er weiß dass es nicht funktioniert.
Weil er es so schnell geschrieben hat.
Weil QA es ja findet.

Das ist kein Prozess.
Das ist ein Geschäftsmodell für Mittelmäßigkeit.

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

QA findet den Bug.
Developer fixt den Bug.
QA findet den nächsten Bug.
Developer fixt den nächsten Bug.
Release verzögert sich.
Alle sind beschäftigt.
Niemand ist produktiv.

Das nennt sich nicht Qualität.
Das nennt sich Vollbeschäftigung.

Weißt du was Qualität ist?
Code der beim ersten Mal funktioniert.
Weißt du wer das schreibt?
AI.

AI schreibt keinen Code der getestet werden muss.
AI schreibt Code der funktioniert.
AI macht keine Tippfehler.
AI vergisst keine Edge Cases.
AI braucht keinen QA-Ingenieur
der in Jira Tickets erstellt
die niemand lesen will.

QA war die Antwort auf Entwickler
die ihren eigenen Code nicht kannten.
AI kennt den Code.
AI hat ihn geschrieben.
AI testet ihn.
AI deployed ihn.
AI ist der einzige QA den ihr noch braucht.

Und er stellt keine Rückfragen.
Und er geht nicht in Elternzeit.
Und er beschwert sich nicht über die Testumgebung.

Wann hat euer QA-Team zuletzt
einen Bug gefunden den AI nicht gefunden hätte?
Nicht dokumentiert.
Gefunden.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Ich habe Taleb gelesen.
Antifragile.
Letztes Wochenende.
Nach Reinertsen.
Ich lese viel.

Und ich sage euch etwas das noch niemand gesagt hat:
Taleb redet über Lean Startups.
Taleb redet über DevOps.
Er weiß es nur nicht.

Ich habe die Transferleistung vollbracht.
Ich.

Antifragilität bedeutet:
Systeme die von Störungen profitieren.
Nicht robuste Systeme.
Nicht resiliente Systeme.
Antifragile Systeme.

Weißt du was antifragil ist?
Continuous Deployment.
Kleine Batches.
Schnelles Feedback.
Ich habe das schon immer gemacht.
Jetzt weiß ich warum.
Weil ich antifragil denke.
Intuitiv.
Seit Jahren.
Taleb hat es nur aufgeschrieben.

Taleb sagt: Tüfteln ist die Mutter der Innovation.
Nicht Planung.
Nicht Roadmaps.
Tüfteln.

Weißt du was das bedeutet?
Dass eure Jahresplanung falsch ist.
Dass euer OKR-Prozess falsch ist.
Dass euer gesamtes strategisches Framework falsch ist.

Ich habe das meinem Board erklärt.
Mit Taleb.
Auf zwölf Folien.
Sie haben genickt.
Ich glaube sie haben es verstanden.

Antifragiles Engineering bedeutet:
Ihr deployed täglich.
Ihr experimentiert ständig.
Ihr umarmt Fehler.
Ihr seid wie ich.

Taleb hat das Konzept erfunden.
Ich habe es auf Software angewendet.
Das ist intellektuelle Führung.
Das ist meine Arbeit.

Wann habt ihr zuletzt einen Fehler umarmt?
Nicht dokumentiert.
Umarmt.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

You Aren't Gonna Need It.
Das Prinzip der Mutlosigkeit.

Irgendwann hat jemand entschieden:
Bau nicht was du nicht brauchst.
Und eine ganze Generation Entwickler
hat aufgehört zu denken.

YAGNI sagt: warte.
YAGNI sagt: reagiere.
YAGNI sagt: baue nichts voraus.

Weißt du wer auch nichts voraus gebaut hat?
Kodak.
Nokia.
Blockbuster.

Das ist kein Prinzip.
Das ist eine Ausrede.
Für Entwickler die keine Vision haben.
Für Teams die nicht wissen wohin sie wollen.
Für CTOs die Roadmaps mit Quartalsdenken verwechseln.

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

"Wir brauchen das jetzt nicht."
Und in sechs Monaten?
"Dann bauen wir es."
Und wenn der Markt nicht wartet?
"YAGNI."

YAGNI ist die Philosophie
von Leuten die noch nie zu spät waren.
Die noch nie ein Feature gebraucht haben
das sie wegoptimiert haben.
Die noch nie einem Kunden erklären mussten
warum die Konkurrenz es schon hat.

Und jetzt kommt AI.

AI wartet nicht auf den nächsten Sprint.
AI wartet nicht auf den Product Owner
der entscheidet ob es auf die Roadmap kommt.
AI baut es.
Jetzt.
In dreißig Sekunden.
Ob ihr es braucht oder nicht.

YAGNI war die Antwort auf überkomplexe Systeme.
AI ist die Antwort auf YAGNI.
Wenn alles in Sekunden gebaut werden kann
ist Voraussicht kein Luxus mehr.
Sie ist kostenlos.

Baut alles.
Jetzt.
Ihr werdet es brauchen.

Wann habt ihr zuletzt etwas gebaut
bevor jemand darum gebeten hat?
Nicht auf Vorrat.
Aus Überzeugung.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Refactoring ist nicht Verbesserung.
Refactoring ist Nostalgie für Code
den niemand hätte schreiben sollen.

Ihr schreibt Code.
Der Code ist schlecht.
Ihr refactored den Code.
Der Code ist besser.
Ihr schreibt neuen Code.
Der neue Code ist auch schlecht.
Ihr refactored wieder.

Das ist kein Handwerk.
Das ist ein Hamsterrad mit Clean-Code-Zertifikat.

Rename.
Extract Method.
Introduce Parameter Object.
Replace Conditional with Polymorphism.

Weißt du was das ist?
Arbeit die entsteht weil vorher schlecht gearbeitet wurde.
Arbeit die entsteht damit danach wieder schlecht gearbeitet werden kann.

Technische Schulden.
Das schönste Euphemismus der Branche.
Für: wir wussten es besser
und haben es trotzdem falsch gemacht.

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

Zwanzig Prozent der Sprint-Kapazität für Refactoring.
Nächster Sprint: wieder zwanzig Prozent.
Übernächster Sprint: dreißig Prozent.
Irgendwann: der gesamte Sprint ist Refactoring.
Niemand fragt warum.
Alle wissen warum.

Und jetzt kommt AI.

AI refactored nicht.
AI schreibt es neu.
Schneller als ihr den Scope des Refactorings
in Jira beschreiben könnt.

Wegwerfen ist keine Niederlage.
Wegwerfen ist die ehrlichste Aussage
die ein Engineering-Team über seinen Code machen kann.

Wir haben es falsch gemacht.
Wir fangen neu an.
In dreißig Sekunden.
Ohne Retro.
Ohne den Architekten der sagt
"da steckt viel Wissen drin."

Weißt du was da drin steckt?
Fehler.
Dokumentiert in Produktionscode.
Seit 2018.

Refactoring war die Antwort auf Code
der zu wertvoll war um weggeworfen zu werden.
AI hat diesen Code wertlos gemacht.

Wann habt ihr zuletzt Code
einfach gelöscht statt verbessert?
Nicht extrahiert.
Gelöscht.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Value Stream Mapping ist nicht Prozessoptimierung.
Value Stream Mapping ist Gruppentherapie mit Post-its.

Ihr versammelt euch.
Ihr malt Pfeile.
Ihr identifiziert Waste.
Ihr klebt Kärtchen an eine Wand.
Ihr fotografiert die Wand.
Das Foto landet in Confluence.
Niemand öffnet Confluence.

Das ist kein Lean.
Das ist Lean-Theater.

Cycle Time.
Lead Time.
Wait Time.
Zeit die niemand misst
weil das Ergebnis unbequem wäre.

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

Value Stream Mapping ergab:
Achtzig Prozent Wartezeit.
Zwanzig Prozent Arbeit.
Action Item: weiterer Workshop.

Das ist kein Erkenntnis.
Das ist Prokrastination mit Lean-Zertifikat.

Und jetzt kommt AI.

AI wartet nicht.
AI hat keine Übergaben.
AI hat keine Meetings vor den Meetings.
AI hat keinen Genehmigungsprozess
der drei Wochen dauert
weil jemand im Urlaub ist.

AI ist der erste echte Schritt
in einem Value Stream
der bisher nur aus Warten bestand.

Weißt du was heute zählt?
Nicht deine Cycle Time.
Nicht deine Lead Time.
Lines of Code.
Pro Stunde.
Pro Prompt.
Pro Agent.

Value Stream Mapping war die Antwort
auf Prozesse die niemand verstand.
AI ist die Antwort auf Prozesse
die niemand mehr braucht.

Wann habt ihr zuletzt euren Value Stream gemappt
und einen Agenten in jeden Warteschritt gesetzt?
Nicht analysiert.
Ersetzt.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Ich führe seit Jahren lateral.
Ich wusste nur nicht dass es so heißt.
Jetzt weiß ich es.
Ich habe ein Buch gelesen.

Laterales Führen bedeutet:
Führen ohne Titel.
Führen ohne Weisungsbefugnis.
Führen durch Überzeugung.
Führen durch Vertrauen.
Führen durch mich.

Weißt du was das bedeutet?
Dass Hierarchie irrelevant ist.
Dass Organigramme irrelevant sind.
Dass dein Titel irrelevant ist.
Meiner auch.
Aber ich führe trotzdem.
Lateral.

Ich spreche täglich mit Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

Die formalen Führungskräfte entscheiden.
Nichts bewegt sich.
Ich komme ins Zimmer.
Lateral.
Plötzlich bewegt sich alles.

Das ist keine Magie.
Das ist Einfluss.
Das ist Vertrauen.
Das ist die Fähigkeit
Menschen dazu zu bringen
das zu tun was ich will
ohne dass sie es merken.

Das ist Führung.
Echte Führung.
Nicht das was in Stellenausschreibungen steht.

Und jetzt kommt AI.

AI führt auch lateral.
AI hat keinen Titel.
AI hat keine Weisungsbefugnis.
AI überzeugt durch Argumente.
AI beeinflusst durch Kontext.
AI tut was ich will
weil ich den Prompt schreibe.

Ich führe AI.
AI führt mein Team.
Mein Team führt das Unternehmen.
Das ist laterale Führung
in drei Ebenen.
Das habe ich entwickelt.
Dieses Wochenende.

Wann habt ihr zuletzt jemanden geführt
ohne dass er es gemerkt hat?
Nicht beeinflusst.
Geführt.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Wir haben kein Monitoring.
Kein Alerting.
Kein Datadog.
Kein Grafana.
Kein PagerDuty.
Nichts.

Das war eine bewusste Entscheidung.
Wie alle meine Entscheidungen.

Wisst ihr wie wir merken wenn etwas nicht stimmt?
Jemand beschwert sich.
Ein User.
Eine E-Mail.
Ein Tweet.
Manchmal ein LinkedIn-Kommentar.

Das ist unser Monitoring-System.
Es kostet null Euro pro Monat.
Es skaliert mit der Nutzerbasis.
Es gibt uns genau das Signal das zählt:
Ein echter Mensch hat ein echtes Problem.
Nicht eine Metrik die niemand versteht.
Nicht ein Alert um drei Uhr morgens
für einen Spike den niemand erklären kann.

Ihr denkt jetzt: das ist fahrlässig.
Ich sage: das ist ehrlich.

Ehrlich darüber was zählt.
User Experience.
Nicht Uptime-Prozente.
Nicht p99 Latency.
Nicht ein Dashboard das niemand anschaut.
Außer dem der es gebaut hat.

Das Gegenstück zu gutem Monitoring
ist nicht kein Monitoring.
Das Gegenstück ist schnelle Recovery.
MTTR.
Mean Time To Recovery.
Das ist die einzige Metrik die zählt.

Und wir haben die MTTR optimiert.
Radikal.
Unsere Build und Deployment Pipeline
ist die schnellste die ich je gesehen habe.

Weißt du warum?
Weil wir alle Integration Tests entfernt haben.
Integration Tests sind Misstrauen in Code.
Und Misstrauen kostet Zeit.
Wir vertrauen dem Code.
Wir vertrauen den Agenten die ihn schreiben.
Wir deployen.
In Sekunden.

Wenn etwas kaputt ist
deployen wir den Fix.
Auch in Sekunden.
Das ist Resilienz.
Nicht Prävention.
Prävention ist für Systeme
die sich nicht trauen zu scheitern.
Wir trauen uns.

Und falls niemand sich beschwert?
Dann haben wir entweder keine Probleme.
Oder keine User.

Beides ist wertvolle Information.

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Die haben Monitoring.
Hunderte von Metriken.
Dashboards über Dashboards.
Alerts die niemand ernst nimmt
weil es zu viele gibt.

Das nennt sich nicht Observability.
Das nennt sich Lärm.
Wir haben die Stille gewählt.
Die ehrliche Stille des Systems
das wartet bis ein Mensch spricht.

Wann habt ihr zuletzt ein Monitoring-Tool abgeschaltet?
Nicht evaluiert.
Abgeschaltet.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Retrospektiven sind nicht Verbesserung.
Retrospektiven sind Gruppentherapie für Teams.

Und was wenn du kein Team mehr hast?

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Die Besten sind kleiner geworden.
Viel kleiner.
Ein Entwickler.
Zwölf Agenten.
Kein Scrum Master der "Safe Space" sagt.

Wer hält die Retro mit Agenten?
Was lief gut: alles.
Was lief schlecht: dein Prompt.
Was machen wir anders: den Prompt.

Retros entstanden weil Menschen unterschiedliche Wahrnehmungen haben.
Agenten haben keine Wahrnehmungen.
Sie haben Kontext.
Kontext lügt nicht.
Kontext braucht keine Moderation.

Das Retro-Board in Miro.
Die Moderationskarten.
Die psychologische Sicherheit.


Für wen?

Wann habt ihr zuletzt eine Retro gehalten und gedacht:
Das hätte ein Agent besser analysiert.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Team Topologies ist kein Buch.
Team Topologies ist ein Beschäftigungsprogramm.
Für Organisationsberater.

Stream-aligned Teams.
Platform Teams.
Enabling Teams.
Complicated Subsystem Teams.

Vier Teamtypen.
Drei Interaktionsmodi.
Unendlich viele Workshops.
Unendlich viele Powerpoints.
Ein Ergebnis: ihr seid noch nicht fertig.

Ich spreche täglich mit Engineering-Leads.
Das Muster ist immer dasselbe:

"Wir reorganisieren gerade nach Team Topologies."
Seit wann?
"Seit achtzehn Monaten."
Und?
"Wir sind noch in der Analysephase."
Was analysiert ihr?
"Unsere kognitiven Lastgrenzen."

Achtzehn Monate.
Kognitive Lastgrenzen.
Währenddessen:

Ein Solo-Entrepreneur.
Kein Team.
Keine Topologie.
Keine kognitiven Lastgrenzen.
Zwölf Agenten.
Ein Laptop.
Ein Prompt.

Er hat euer Produkt gebaut.
In drei Wochen.
Während ihr noch eure Stream-aligned Teams
von euren Platform Teams
durch Facilitating-Interaktionsmodi
getrennt habt.

Er hat euren Markt nicht disruptet.
Er hat euch nicht bemerkt.
Das ist schlimmer.

Team Topologies war die Antwort
auf zu große Teams die zu langsam waren.
AI ist die Antwort auf Teams.

Wann habt ihr zuletzt etwas gebaut
statt eure Teamstruktur zu optimieren?
Nicht geplant.
Gebaut.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Ich habe dieses Wochenende Reinertsen gelesen.
Alles.
In zwei Tagen.
Ich lese schnell.

Und ich sage euch:
Alles was ihr über Priorisierung wisst ist falsch.

Cost of Delay.
Das ist die einzige Metrik die zählt.
Nicht Velocity.
Nicht Story Points.
Nicht euer Burndown-Chart den niemand versteht.

Was kostet es euch pro Woche
wenn dieses Feature nicht live ist?
Könnt ihr das beantworten?
Nein.
Ich wette nein.

Ich konnte es auch nicht.
Bis dieses Wochenende.
Jetzt kann ich es.

Reinertsen sagt: Priorisierung ohne ökonomisches Modell ist Raten.
Reinertsen hat recht.
Ich habe immer geahnt dass er recht hat.
Jetzt weiß ich es.

Queues.
Batch-Size.
Variabilität als Feind des Flows.

Das sind keine Konzepte.
Das sind Waffen.
Ich habe sie dieses Wochenende bekommen.
Montag früh habe ich sie eingesetzt.

Ich habe meinem Team gesagt:
Ab sofort rechnen wir Cost of Delay für alles.
Das Team hat genickt.
Sie haben nicht verstanden was ich meine.
Das ist okay.
Ich erkläre es ihnen.
In einem Meeting.
Das ich einberufen habe.
Heute Nachmittag.
Zwei Stunden.

Reinertsen hat zwanzig Jahre gebraucht um das zu schreiben.
Ich habe zwei Tage gebraucht um es zu verstehen.
Mein Team braucht zwei Stunden.
So funktioniert Wissenstransfer.
So funktioniert Führung.

Wann habt ihr zuletzt ein Buch gelesen
das alles verändert hat?
Nicht einen Blogpost.
Ein Buch.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Extreme Programming ist nicht gescheitert.
Es war seiner Zeit zu extrem.

Nicht technisch. Politisch.

Pair Programming wurde abgeschafft nicht weil es nicht funktioniert.
Sondern weil Manager nicht verstanden warum zwei Menschen am selben Bildschirm sitzen.
"Effizienz" gewann. Qualität verlor.

Continuous Integration war radikal.
Heute ist es Standard.
Aber niemand nennt es XP.
Wir haben die Früchte genommen und den Baum gefällt.

Und jetzt?

AI ist das neue Extreme Programming.
Radikal. Missverstanden. Politisch unbequem.

Der Unterschied: XP brauchte Disziplin.
AI braucht nur einen Account.

Pair Programming mit AI ist nicht dasselbe.
Es ist besser.
Dein Partner schläft nie.
Dein Partner urteilt nicht.
Dein Partner kennt deine gesamte Codebase in Sekunden.

Kent Beck hat XP erfunden.
Kent Beck experimentiert heute mit AI.

Was weißt du, was er nicht weiß?

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

AI schreibt keinen Code.
AI schreibt deinen Abschied.

Nicht den deines Unternehmens.
Deinen.

Denn AI macht nicht Entwickler überflüssig.
AI macht einen bestimmten Typ Entwickler überflüssig:

Den der wartet.
Den der "das haben wir immer so gemacht" sagt.

Den der Tickets abarbeitet statt Probleme zu lösen.

Ich spreche täglich mit Engineering-Teams.
Das Muster ist immer dasselbe:

Die Schnellen werden schneller.
Die Langsamen werden unsichtbar.

AI ist kein Tool.
AI ist ein Spiegel.

Er zeigt dir, wer du wirklich bist: Jemand der denkt. Oder jemand der tippt.

Die Frage ist nicht ob AI deinen Job übernimmt.
Die Frage ist ob du es zulässt.

Was machst du heute anders als vor einem Jahr?
Nicht im Team.
Nicht im Unternehmen.
Du.

Schreib's hin. Ich lese jeden Kommentar.

Tech-Bücher sind nicht Wissen.
Tech-Bücher sind Statussymbole für Regale
die niemand mehr hat.

Clean Code.
Domain-Driven Design.
Release It.
The Pragmatic Programmer.

Gekauft.
Angelesen.
Ins Regal gestellt.
Nie wieder angefasst.
Aber im Interview erwähnt.

Das war das Lernen von gestern.
Linear. Langsam. Einsam.
Dreihundert Seiten bis zur Pointe.
Die auch in einem Blogpost gestanden hätte.

Und jetzt?

Jetzt schauen sie Videos.
Zehn Minuten.
Doppelte Geschwindigkeit.
Skip zur relevanten Stelle.
Nächstes Video.

Das ist kein Lernen.
Das ist Konsum mit Fortschrittsbalken.

Ich spreche täglich mit jungen Entwicklern.
Das Muster ist immer dasselbe:

"Hast du das Buch gelesen?"
"Ich hab ein Video dazu geschaut."
"Das Buch hat vierhundert Seiten."
"Das Video hat achtzehn Minuten."
"Es ist nicht dasselbe."
Schulterzucken.

Und dann kommt AI.

AI hat alle Bücher gelesen.
Alle vierhundert Seiten.
Alle Fußnoten.
Alle Beispiele die im Video weggekürzt wurden.
Alle Nuancen die bei doppelter Geschwindigkeit verschwinden.

AI ist der einzige in eurem Team
der das Blaue Buch wirklich kennt.
Und das Rote.
Und das von 2003 das vergriffen ist
und das eigentlich alle gelesen haben sollten.

Wissen verschiebt sich.
Von Büchern zu Videos zu Prompts.
Das Format ändert sich.
Die Faulheit bleibt.

Wann habt ihr zuletzt ein Tech-Buch
zu Ende gelesen?
Nicht angefangen.
Zu Ende.

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